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Export im Mittelstand – ein Geschäft mit vielen Gesichtern
»Ein relevanter Exportmarkt ist dort, wo der Inhaber gerne Urlaub macht.«
Das sagte mir eine erfahrene FMCG-Kandidatin. In spanischen Küstenregionen sind deutsche Biermarken auffallend präsent, und das liegt nicht nur an den Touristen. Die Inhaber kennen die Region, fühlen sich wohl, haben Kontakte. Export bedeutet hier Marktnähe, nicht abstrakte Marktanalyse.
Für mittelständische Konsumgüterhersteller gehört das Auslandsgeschäft längst zum Kerngeschäft. Gesättigte heimische Märkte, attraktivere Margen jenseits der Grenzen und die solide Reputation deutscher Produkte treiben die Internationalisierung voran. Exportquoten zwischen 3 und 75 Prozent zeigen die enorme Bandbreite und mit ihr die Unterschiede in Organisation, Vertriebswegen und den Anforderungen an die Menschen, die das Auslandsgeschäft verantworten.
»Exportmanager« klingt nach einheitlichem Profil. Ist es aber nicht. In manchen Unternehmen besteht die Aufgabe darin, Distributeure aus der Ferne zu koordinieren – Sortiment, Preise, Mengen. In anderen geht es um enge operative Führung, gemeinsame Planung und regelmäßige Präsenz im Zielmarkt. Die Bezeichnung ist dieselbe, die Tätigkeit eine gänzlich andere.
Distributeur mit loser Führung: Der Beziehungspfleger
Das schlankste Exportmodell: Ein Distributeur im Auslandsmarkt übernimmt Vertrieb und Marketing, das mittelständische Unternehmen liefert. Die Geschäftsbeziehung beschränkt sich auf Bestellabwicklung, gelegentliche Besuche und ein Jahresgespräch über Absatzzahlen.
Der Exportverantwortliche ist hier Beziehungspfleger. Er hält den Kontakt, sorgt für ein gutes Verhältnis, greift ein, wenn Probleme eskalieren. Tiefes Vertriebs-Know-how im Zielmarkt? Nicht zwingend erforderlich – der Distributeur macht das Geschäft. Gefragt sind diplomatisches Geschick, interkulturelle Sensibilität und die Fähigkeit, auf Distanz Vertrauen aufzubauen.
Die Reisetätigkeit bleibt überschaubar. Strategische Steuerung findet kaum statt. Das funktioniert, solange der Distributeur liefert. Tut er das nicht, fehlen dem Exportverantwortlichen die Hebel. Er sitzt dann wie ein Fahrlehrer ohne Pedale auf dem Beifahrersitz.
Distributeur mit enger Führung: Der Steuermann
Anders sieht es aus, wenn das Unternehmen den Distributeur eng führt. Beide Seiten arbeiten intensiv zusammen: gemeinsame Marketingaktionen, abgestimmte Vertriebsstrategien, regelmäßige Abstimmung über Ziele und Maßnahmen.
Hier verschiebt sich das Profil deutlich. Der Exportverantwortliche muss echte Sales-Kompetenz mitbringen. Er muss verstehen, wie der Markt tickt, welche Kanäle relevant sind, was Konsumenten bewegt. Gemeinsam mit dem Vertriebspartner entwickelt er Strategien und kontrolliert deren Umsetzung. Das bedeutet mehr Präsenz vor Ort, mehr Reisen, mehr operative Einbindung.
Gefragt sind Menschen, die führen können, ohne formale Weisungsbefugnis zu besitzen. Sie müssen überzeugen, motivieren, Ergebnisse einfordern – alles auf Distanz und über kulturelle Grenzen hinweg. Die Kundenbeziehungen sind partnerschaftlich und effektiv, aber nicht beliebig.
Der Vertriebsweg bestimmt die Anforderungen
Besonders in der Getränkebranche zeigt sich, wie stark der Vertriebsweg die Anforderungen an Exportpositionen prägt. Getränke werden über den Lebensmitteleinzelhandel verkauft, aber auch über Gastronomie und Hotellerie – den Außer-Haus-Markt. Zwei Welten, die unterschiedlicher kaum sein könnten.
Die Gewichtung variiert je nach Absatzmarkt erheblich. In Spanien laufen 70 Prozent des Volumens über Bars und Restaurants. Erfahrung in der Gastronomie ist dort unerlässlich. Getränke in Skandinavien? Hier zählt Handelskompetenz, weil staatliche Monopole den Markt dominieren. Der Gastronomie-Anteil bleibt marginal.
Ein Exportmanager für den spanischen Markt muss wissen, wie man Gastronomen gewinnt, wie Listungen in Hotelketten funktionieren, wie saisonale Schwankungen das Geschäft beeinflussen. Sein Pendant für Skandinavien hingegen benötigt Verhandlungserfahrung mit Einkäufern, Verständnis für Aktionsmechaniken und Category-Management.
Gleiche Branche, gleicher Titel – von Markt zu Markt völlig unterschiedliche Aufgaben und Geschäftsprozesse. Wer diese Unterschiede ignoriert, landet bei Fehlbesetzungen.
Sprachliche und kulturelle Nähe als Erfolgsfaktor
Eine Besonderheit, die den internationalen Vertrieb vom nationalen unterscheidet: Area-Manager für Osteuropa, Asien oder Südamerika sind oft Muttersprachler mit lokalem Netzwerk. Das erleichtert den Marktzugang erheblich. Kultur- und Sprachverständnis wiegen hier schwerer als der reine betriebswirtschaftliche Vertriebsbackground.
Diese Fokussierung hat Konsequenzen. Wer seine Karriere auf einer sprachlich-kulturellen Kompetenz aufbaut, lässt sich nicht einfach in andere Regionen versetzen. Ein Area-Manager für Brasilien kann nicht ohne Weiteres Skandinavien übernehmen, auch wenn er sich beruflich weiterentwickeln will. Die Übertragbarkeit ist eingeschränkt, der Karrierepfad kann zur Sackgasse werden.
In Exportregionen, die an Bedeutung verlieren, wird überproportional oft gewechselt. Die betreffenden Kandidaten müssen sich anderweitig Positionen suchen, in denen ihre kulturelle Kompetenz gefragt ist. Loyalität zum Arbeitgeber steht dann im Konflikt mit beruflicher Perspektive – ein Spannungsfeld, das selten offen angesprochen wird.
Übrigens: Der Frauenanteil im Export liegt höher als im nationalen Vertrieb bei mittelständischen Unternehmen. Möglicherweise spielt die stärkere Gewichtung von Sprachkompetenz und interkultureller Sensibilität gegenüber klassischen Vertriebskriterien eine Rolle. Aber das wäre einen eigenen Artikel wert.
Vom Distributeur zur Niederlassung: Wenn sich Anforderungen verschieben
Viele Unternehmen starten mit Distributeuren und bauen später eigene Strukturen auf. In Europa und Asien ist diese Mischform verbreitet: Hier ein Distributeur, dort – bei entsprechendem Marktvolumen – eine eigene Niederlassung. Erfolgreiche Distributeure werden übernommen und in eine Tochtergesellschaft umgewandelt. Wächst das Geschäft weiter, folgt manchmal ein eigener Standort im Zielmarkt.
Dieser Entwicklungspfad klingt organisch und logisch. Hat aber Bruchstellen. Denn mit jeder Stufe ändern sich die Anforderungen an die Strategie im Vertrieb und die handelnden Personen fundamental – und nicht jeder wächst mit.
Wird ein Distributeur durch eine eigene Niederlassung ersetzt, verschiebt sich die Rolle von externer Steuerung zu interner Führung. Der Area-Manager, der einen Distributeur steuert, verbringt seine Zeit mit Reisen, Verhandlungen und Beziehungspflege. Plötzlich sitzt derselbe Mensch vor völlig anderen Aufgaben: Führung der Vertriebsteams, Personalverantwortung, Aufbau von Vertriebsprozessen, lokales Arbeitsrecht, Compliance. Statt zwei Wochen pro Monat unterwegs zu sein, wächst der Anteil der Schreibtischarbeit. Statt eines eingespielten Partners muss ein eigenes Vertriebsteam aufgebaut und geführt werden.
Manche Menschen blühen in dieser Entwicklung auf. Sie sehen den Aufbau als unternehmerische Chance, als Gestaltungsraum, als nächste Stufe ihrer Karriere. Andere erleben das Gegenteil: Was sie einst motiviert hat – Reisen, direkter Kundenkontakt, Bewegungsfreiheit – verschwindet schleichend aus dem Alltag. Die neuen Anforderungen liegen außerhalb ihrer Stärken und Neigungen. Der Traumjob wird zur Belastung.
Das eine der häufigsten Ursachen für Fehlbesetzungen in wachsenden Exportorganisationen. Nicht jeder, der im bisherigen Setup erfolgreich war, kann diese Metamorphose mittragen. Der beste Jäger ist nicht automatisch der beste Förster – und umgekehrt.
Internationale Key-Account-Manager: Komplexität auf Augenhöhe
Ein weiteres Exportmodell mit eigenen Spielregeln: die Betreuung großer ausländischer Key-Accounts von Deutschland aus. Große europäische Handelsunternehmen – etwa aus Frankreich, Großbritannien oder den Niederlanden – werden von internationalen Key-Account-Managern betreut, die grenzüberschreitend arbeiten.
Das Profil unterscheidet sich deutlich vom klassischen Exportmanager mit Länderverantwortung. Internationale KAMs bewegen sich in komplexen Matrixstrukturen. Sie verhandeln mit Einkäufern, die globale Verantwortung tragen. Sie koordinieren Sortimente über mehrere Länder hinweg, verhandeln Konditionen zentral und müssen gleichzeitig lokale Besonderheiten im Blick behalten. Ein permanenter Spagat zwischen Standardisierung und Differenzierung.
Die Reisetätigkeit ist anders strukturiert: weniger Marktbearbeitung, mehr Headquarter-Besuche. Die Verhandlungen sind härter, die Volumina größer, die Komplexität höher. Gefragt sind analytische Stärke, strategisches Denken und die Fähigkeit, auf Augenhöhe mit internationalen Einkaufsorganisationen zu verhandeln – ohne dabei die eigene Marge zu verschenken.
Gleichzeitig fehlt oft der direkte Marktbezug. Der internationale KAM sieht selten, wie sein Produkt im Regal in Marseille oder Manchester steht. Er arbeitet mit Zahlen, Forecasts, Vertragswerken. Das erfordert einen anderen Menschentyp als der Area-Manager, der regelmäßig mit Distributeur und Gastronom am Tisch sitzt, abends gemeinsam essen geht und am nächsten Morgen den Markt besucht.
Discount-Export: Ein eigenes Spiel
Eine Sonderform des Exports, die oft übersehen wird: das Handelsmarkengeschäft mit deutschen Discountern, die international expandiert sind.
Aldi, Lidl und Penny haben ihren internationalen Einkauf in Deutschland zentralisiert. Aldi Nord und Aldi Süd sind zusammen in rund 20 Ländern aktiv. Lidl in 31 Ländern. Penny in sechs. Diese Discounter gehören zu den bedeutendsten Exportschlagern der deutschen Wirtschaft – als Geschäftsmodell, das deutsche Mittelständler als Lieferanten mitnimmt.
Für Unternehmen, die neben der Marke auch Handelsmarken produzieren, ist dieser Weg ins Exportgeschäft hochattraktiv. Kein eigener Strukturaufbau, keine Distributeure, keine Niederlassungen: Der Discount-Partner übernimmt die Distribution in neue Märkte. Der Umsatz kommt quasi als Trittbrettfahrer der Expansion des Handelspartners.
Der Haken: Wer Handelsmarken liefert, sitzt am kürzeren Hebel. Die Verhandlungen sind hart, die Anforderungen kompromisslos. Nach dem Auslaufen zwei- bis dreijähriger Kontrakte wird neu verhandelt – als etablierter Lieferant bei Lidl beispielsweise für bis zu 30 Länder gleichzeitig. Alles oder nichts.
Die Einkäufer sind fordernd, die Preisverhandlungen aggressiv, die Lieferanforderungen ohne Spielraum. Fehlertoleranz tendiert gegen null, Reaktionszeiten sind kurz. Der Vertriebsmitarbeiter muss kaum reisen, benötigt aber verhandlungssicheres Englisch und starkes internes Projektmanagement. Vor allem aber: Resilienz. Viel davon.
Gefragt sind Menschen, die Druck aushalten, ohne die Geschäftsbeziehung zu beschädigen. Die konsequent liefern und gleichzeitig wirtschaftlich kalkulieren können. Die nach einer harten Verhandlungsrunde nicht tagelang hadern, sondern am nächsten Morgen wieder lieferfähig sind – mental wie operativ.
Wer aus dem klassischen Markenvertrieb kommt, unterschätzt oft die Härte dieses Geschäfts. Der Discount-Einkäufer interessiert sich nicht für die schöne Markengeschichte, nicht für das Traditionsunternehmen in vierter Generation, nicht für den liebevoll gestalteten Messestand. Ihn interessiert der Preis, die Liefertreue, die Spezifikation. Punkt. Wer die Resilienz nicht mitbringt, scheitert – manchmal schneller, als die Probezeit dauert.
»Der Kandidat hat doch Exporterfahrung«
Ein häufiger Satz in Besetzungsprozessen, greift aber zu kurz. Entscheidend ist nicht ob, sondern welche Exporterfahrung jemand mitbringt und in welchem Kontext sie entstanden ist.
Die relevanten Fragen:
- Distributeur lose oder eng geführt? Beziehungspflege oder operative Steuerung?
- Handel oder Gastronomie? Verhandlung mit Einkäufern oder Akquise bei Gastronomen?
- Marke oder Handelsmarke? Markenaufbau oder Discount-Verhandlung?
- Aufbau oder Ausbau? Pionierarbeit oder Konsolidierung bestehender Strukturen?
Exporterfahrung ist ein Gütesiegel, aber eines, das man genau unter die Lupe nehmen muss. Die Struktur, in der jemand gearbeitet hat, ist maßgeblich. Erst wenn diese verstanden ist, kann beurteilt werden, ob ein Kandidat zur ausgeschriebenen Position passt.
Ein Beziehungspfleger scheitert als Discount-Verhandler. Ein analytischer KAM-Typ langweilt sich im Distributeurgeschäft. Ein reisefreudiger Area-Manager frustriert am Schreibtisch einer wachsenden Niederlassung. Und ein erfolgreicher Aufbauer dreht durch, wenn es nur noch ums Verwalten geht.
Vertriebsstrategie im Mittelstand: Export als Personalthema
Internationaler Vertrieb im Mittelstand ist sowohl ein Marktthema als auch ein Personalthema. Die Entscheidung für ein Exportmodell ist immer auch eine Entscheidung über die Menschen, die es umsetzen sollen, ob man das wahrhaben will oder nicht.
Mittelständische Unternehmen investieren viel Zeit in Marktanalysen, Vertriebsstrategien, Strukturentscheidungen – und besetzen dann mit dem erstbesten Kandidaten, der »irgendwie Export kann«. Das rächt sich. Manchmal sofort, manchmal schleichend. Aber es rächt sich.
Der internationale Vertrieb verzeiht Fehlbesetzungen weniger als der nationale. Die Distanz zum Markt ist größer, die Kontrolle geringer, die kulturellen Fallstricke zahlreicher. Wer hier die falschen Menschen einsetzt, verliert nicht nur Zeit und Geld, er verliert Märkte. Und Märkte zurückzuerobern ist deutlich teurer, als sie zu halten.
Was eine passgenaue Besetzung ausmacht
Wer Exportpositionen besetzt, muss die Unterschiede zwischen den Modellen verstehen. Es reicht nicht, einen Lebenslauf mit »Exporterfahrung« zu überfliegen und einen Haken zu machen.
Die entscheidenden Fragen vor jeder Suche:
- Welches Exportmodell? Distributeur, Niederlassung, Mischform, Key Account, Discount?
- Welche Märkte? Welche kulturellen und sprachlichen Anforderungen?
- Welche Vertriebswege? Handel, Gastronomie oder beides?
- Welche Phase? Aufbau neuer Märkte oder Ausbau bestehender Strukturen?
- Welche Entwicklung? Bleibt die Struktur stabil oder steht ein Umbruch bevor?
In unserer Beratungspraxis – rund 75 Prozent unserer Auftraggeber sind mittelständische Unternehmen – legen wir großen Wert darauf, das jeweilige Exportmodell genau zu verstehen, bevor wir überhaupt anfangen zu suchen. Wir fragen die Geschäftsführung nicht nur nach der Position, sondern nach der Struktur dahinter. Nach den Plänen für die nächsten Jahre. Nach dem, was zwischen den Zeilen steht. Denn nur so finden wir Menschen, die nicht nur auf dem Papier passen, sondern in der Realität funktionieren.
Fazit: Zwei Entscheidungen, die zusammengehören
Internationaler Vertrieb ist Chance und Herausforderung zugleich für den deutschen Mittelstand. Die Entscheidung über das richtige Exportmodell ist eine strategische Stellschraube. Die Entscheidung über die richtigen Menschen ist die zweite. Beide gehören zusammen. Beide verdienen die gleiche Sorgfalt.