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Der beste Kandidat war schon da – warum Unternehmen trotzdem weitersuchen
Manche Musikproduzenten treffen nach dem ersten Take eine Entscheidung, weil sie hören, dass da etwas ist – Energie, Timing, eine Wahrhaftigkeit, die sich bei weiteren Versuchen nicht reproduzieren lässt, auch wenn technisch noch Luft nach oben wäre. Oder es auch technisch schon perfekt ist.
Andere lassen zwanzig, dreißig, hundert Takes aufnehmen, vergleichen Nuancen in endlosen Sessions, zögern die finale Auswahl hinaus und warten auf diesen einen Moment absoluter Gewissheit.
Beide Herangehensweisen lassen sich als professionelle Sorgfalt verkaufen, und beide haben ihre Berechtigung. Was sie trennt, ist ein fundamentaler Unterschied in der Haltung: Die einen wissen, wonach sie suchen, und erkennen es, wenn es vor ihnen steht. Die anderen hoffen, es irgendwann zu erkennen, wenn sie nur genug Vergleichsmaterial gesammelt haben.
Im Recruiting erlebe ich diese Dynamik ständig, und sie erklärt, warum Unternehmen gute Bewerber verlieren, obwohl der passende Kandidat längst im Prozess war. Auf der einen Seite stehen Entscheider, die nach zwei Gesprächen sagen können: »Das ist unser Kandidat, lasst uns ein Angebot machen.« Auf der anderen Seite Unternehmen, die nach dem achten Bewerber immer noch auf den nächsten warten, weil vielleicht ja noch jemand kommt, der ein bisschen besser passt, ein bisschen mehr Erfahrung mitbringt, ein bisschen weniger Risiko bedeutet – noch ein Profil, noch eine Runde, noch ein Abgleich mit der Fachabteilung, noch eine Schleife durch den Vorstand. Das Problem dabei: Während intern noch sondiert wird, hat sich die Welt weitergedreht und die Top-Kandidaten haben weder unbegrenzt Geduld noch einen Mangel an Alternativen.
Warum manche Entscheider schneller wirken, als sie tatsächlich sind
Bei der Frage, warum Unternehmen die besten Kandidaten verlieren, ist Geschwindigkeit nicht der Punkt. Der eigentliche Unterschied liegt in der Fähigkeit, überhaupt eine Entscheidung treffen zu können – mit den Informationen, die verfügbar sind, unter der Unsicherheit, die immer bleibt.
Wer vorbereitet in einen Bewerbungsprozess geht, braucht weniger Zeit für die Entscheidung selbst, weil die Vorarbeit bereits geleistet ist. Die Rolle ist durchdacht, die Erfolgskriterien sind definiert – und zwar nicht als Wunschliste mit fünfzehn gleichberechtigten Punkten, die kein realer Mensch erfüllen kann, sondern als harte Währung: Was muss diese Person in den ersten zwölf bis achtzehn Monaten tatsächlich bewegen, welche konkreten Ergebnisse erwarten wir, woran messen wir nach einem Jahr, ob die Besetzung funktioniert hat, und welche zwei, drei Faktoren entscheiden wirklich über Wirkung oder Scheitern in diesem spezifischen Umfeld?
Mit diesem Fundament wird jedes Gespräch zum gezielten Abgleich statt zum ergebnisoffenen Suchprozess, bei dem man hofft, unterwegs schon herauszufinden, was man eigentlich will. Die Frage im Gespräch lautet dann nicht mehr: »Wer ist dieser Mensch und was könnte er alles?«, sondern: »Passt dieser Mensch zu dem, was wir konkret brauchen, und kann er unter unseren Bedingungen wirksam werden?« Das klingt banal, ist es aber nicht, weil die Gegenposition – nennen wir sie den explorativen Ansatz – erstaunlich verbreitet ist und in vielen HR-Abteilungen sogar als besonders gründlich gilt.
In der Praxis sieht das dann so aus: Vertrauliche Berichte werden gelesen, ohne dass intern Einigkeit über die Prioritäten herrscht, Gespräche dienen der Selbstklärung, man hofft, dass sich der oder die Richtige schon irgendwie zeigen wird, und wenn nach sechs Wochen immer noch keine Entscheidung gefallen ist, liegt das angeblich daran, dass »einfach noch nicht der perfekte Kandidat dabei war«.
Der Vergleichsreflex – verständlich, aber gefährlich
Ich verstehe den Impuls, mehrere Kandidaten sehen zu wollen, bevor man sich festlegt, aber Unternehmen verlieren oft wertvolle Zeit dabei. Niemand möchte eine Fehlbesetzung verantworten müssen, niemand will später hören: »Warum habt ihr euch so früh festgelegt, ohne Alternativen zu prüfen?« Und niemand möchte das Gefühl haben, vorschnell entschieden zu haben, wenn es um eine Position geht, die das Unternehmen sechs- oder siebenstellige Beträge kostet, falls etwas schiefgeht.
Die Motive sind also nachvollziehbar: Da ist der Wunsch nach Absicherung, weil sich eine Entscheidung besser begründen lässt, wenn man elf Profile gesehen hat und erklären kann, warum die Wahl auf Kandidat zwei fiel. Da ist die Qualitätsillusion, also der weitverbreitete Glaube, dass Qualität erst im direkten Vergleich wirklich sichtbar wird und man erst durch das Nebeneinanderlegen verschiedener Profile erkennen kann, wer tatsächlich der Beste ist. Da ist die Hoffnung auf den noch Besseren, der vielleicht in der nächsten Woche noch auftaucht und den bisherigen Favoriten in den Schatten stellt. Und da ist die Konfliktvermeidung, weil eine frühe Festlegung Diskussionen mit anderen Entscheidern provozieren könnte, während ein ausgedehnter Vergleichsprozess als gründlich und fair gilt, auch wenn er es inhaltlich oft gar nicht ist.
All das ist menschlich, und all das führt in die Irre. Denn mehr Vergleich schafft nicht automatisch mehr Sicherheit – oft verlängert er nur einen Prozess, der inhaltlich längst entscheidbar wäre, und erzeugt dabei eine Dynamik, die das eigentliche Ziel unterläuft. Im Recruiting gibt es selten den objektiv besten Kandidaten, der sich durch ausreichend Vergleichsmaterial zweifelsfrei identifizieren ließe, so wie es in einem Laborexperiment eine eindeutig richtige Lösung gibt. Was es gibt, sind mehrere tragfähige Optionen mit unterschiedlichen Stärken, unterschiedlichen Risiken und unterschiedlichen Entwicklungspotenzialen – und die Aufgabe besteht darin, eine davon zu erkennen und sich für sie zu entscheiden, bevor sie nicht mehr verfügbar ist. Wer im Wettbewerb um die besten Talente bestehen will, muss diesen Gedanken verinnerlichen, auch wenn er unbequem ist.
Warum Unternehmen Kandidaten verlieren
Während intern noch verglichen, abgewogen und in Abstimmungsschleifen gedreht wird, läuft auf der Kandidatenseite ein ganz anderer Film – und dieser Film hat ein Tempo, das viele Unternehmen unterschätzen.
Starke Bewerber haben in aller Regel mehrere Optionen auf dem Tisch und bewerten nicht nur die ausgeschriebene Position, sondern mindestens ebenso aufmerksam den Prozess, der zu deren Besetzung führt. Wie klar ist die Kommunikation, wie verbindlich das Vorgehen, wie schnell entstehen Entscheidungen, wie professionell ist der Umgang mit meiner Zeit und meinem Interesse? Diese Fragen stellt sich jeder hochqualifizierte Kandidat, auch wenn er sie nie laut ausspricht, und die Antworten, die der Bewerbungsprozess liefert, wiegen oft schwer.
Der Kampf um die besten Kandidaten geht verloren, wenn man diese auf eine Warteposition schiebt. Aus Interesse wird Irritation, danach Distanz. Der Kandidat nimmt ein anderes Angebot an, weil ein Wettbewerber schneller, klarer und verbindlicher agiert hat – und dann war all die investierte Zeit im eigenen Prozess umsonst. Oder der Kandidat entscheidet sich aktiv gegen das Unternehmen, selbst wenn am Ende doch noch ein Angebot kommt, weil der langwierige Prozess ihn skeptisch gemacht hat.
Viele Unternehmen glauben, dass sie sich einen Kandidaten warmhalten können, aber der Bewerbungsprozess ist für Kandidaten immer auch ein Blick ins Innere der Organisation, eine Arbeitsprobe dessen, wie dieses Unternehmen tickt, wie es mit Menschen umgeht, wie es Entscheidungen trifft. Und wenn dieser Blick zeigt, dass selbst eine wichtige Personalentscheidung durch fehlende Klarheit verzögert wird, dann fragt sich jeder kluge Mensch, wie es erst aussieht, wenn er in diesem Unternehmen arbeitet und auf Entscheidungen angewiesen ist.
Die Candidate Experience, dieses vielzitierte Schlagwort, ist eben nicht nur eine Frage von freundlichen E-Mails und angenehmen Gesprächsatmosphären – sie ist vor allem eine Frage von Klarheit, Verbindlichkeit und Tempo. Unternehmen, die hier nicht liefern, werden Talente verlieren, und zwar nicht an die Arbeitgeber mit den höchsten Gehältern, sondern an die mit den optimierten Prozessen und der Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, wenn sie anstehen.
Der Denkfehler hinter der endlosen Suche nach Top-Talenten
Im Kern vieler verzögerter Besetzungen steckt ein Denkfehler: die Vorstellung, dass es irgendwo da draußen den objektiv besten Kandidaten gibt und die Aufgabe des Recruiting-Prozesses darin besteht, ihn durch ausreichend Vergleiche zu identifizieren.
Diese Vorstellung ist verführerisch, weil sie Sicherheit verspricht – wenn wir nur gründlich genug suchen, werden wir den einen finden, der alle anderen in den Schatten stellt, und dann ist die Entscheidung keine echte Entscheidung mehr, sondern eine logische Konsequenz aus den Fakten. Nur funktioniert Personalbeschaffung so nicht, jedenfalls nicht bei den Positionen, um die es hier geht. Und an dieser Stelle hinkt dann auch das Beispiel mit dem Musikproduzenten: Er spielt immer den gleichen Song ein – Bewerber hingegen sind ausgesprochen heterogen. Es gibt keine objektive Rangliste von Kandidaten, die sich durch genügend Datenpunkte ermitteln ließe, es gibt Profile mit unterschiedlichen Stärken und unterschiedlichen Risiken, mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und unterschiedlichen Anschlussmöglichkeiten an die spezifische Situation im Unternehmen. Zwei Kandidaten können beide exzellent sein und trotzdem völlig unterschiedlich wirken, weil der eine seine Stärken anders entfalten würde als der andere.
Unternehmen suchen nach dem eindeutig Besten, wo es nur verschiedene Varianten von Gut gibt. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: »Ist das der beste denkbare Kandidat?« Diese Frage lässt sich mit endgültiger Sicherheit ohnehin nie beantworten. Die Frage muss lauten: »Ist das ein starker, passender Kandidat, der in dieser Organisation wirksam werden kann, und ist er verfügbar, jetzt, in diesem Moment, in dem wir entscheiden können?«
Unternehmen müssen diesen Perspektivwechsel vollziehen, wenn sie offene Stellen zuverlässig besetzen wollen, statt immer wieder zu erleben, wie ihnen qualifizierte Kandidaten durch die Finger gleiten. Der Kampf um die besten Köpfe wird nicht gewonnen, indem man am längsten sucht, sondern indem man am klarsten erkennt, wann die Suche vorbei sein sollte.
Sechs Wege, die besten Talente für sich zu gewinnen
Wenn gute Entscheidungen weder aus reiner Intuition noch aus endlosem Vergleich entstehen – woraus dann? In meiner Beobachtung zeichnen sich tragfähige Besetzungsentscheidungen durch einige wiederkehrende Muster aus, die weniger mit Bauchgefühl zu tun haben als mit handwerklicher Klarheit.
Erstens ist die Rolle vor dem Gespräch definiert, nicht danach. Die Entscheider wissen, was sie suchen, bevor der erste Kandidat den Raum betritt, und sie nutzen die Gespräche zum Abgleich mit diesem Profil, nicht zur Entwicklung des Profils selbst.
Zweitens geht es um konkretes Problemverständnis. Der Kandidat hat verstanden, welches Problem er lösen soll – nicht nur auf abstrakter Ebene, sondern bezogen auf die individuelle Situation des Unternehmens, die Herausforderungen im Markt, die Dynamik im Team, die Erwartungen der Stakeholder.
Drittens zählt das Wie mehr als das Was. Erfahrene Entscheider achten weniger darauf, welche Stationen ein Kandidat durchlaufen hat, und mehr darauf, wie er in kritischen Situationen gedacht, abgewogen und entschieden hat. Ein Lebenslauf dokumentiert Ergebnisse, ein gutes Gespräch offenbart Denkweisen – und Denkweisen sind der bessere Prädiktor für künftigen Erfolg als vergangene Titel.
Viertens zeigt sich Konsistenz über mehrere Gesprächsphasen hinweg. Wer im ersten Gespräch eine Geschichte erzählt und im zweiten eine andere, wer je nach Gesprächspartner die Schwerpunkte verschiebt und die Selbstdarstellung anpasst, mag flexibel wirken, ist aber oft nur orientierungslos. Die besten Kandidaten bleiben sich treu, auch wenn die Fragen variieren.
Fünftens werden Irritationen benannt und eingeordnet, statt verdrängt oder überbewertet. Kein Kandidat ist perfekt, und jeder Prozess fördert Punkte zutage, die Fragen aufwerfen – eine Lücke im Lebenslauf, eine unklare Trennung vom letzten Arbeitgeber, ein fehlendes Skill-Set, eine Persönlichkeitseigenschaft, die nicht sofort zur Kultur passt. Gute Entscheider verdrängen diese Punkte nicht, aber sie verfallen auch nicht in die Falle, jeden Zweifel zum Ausschlusskriterium zu machen. Sie ordnen ein: Ist das relevant für den Erfolg in dieser Rolle, oder ist es ein Thema, das sich managen lässt?
Sechstens wird Passung an Anschlussfähigkeit gemessen, nicht an Perfektion. Die Frage ist nicht, ob der Kandidat alle Anforderungen zu hundert Prozent erfüllt – die Frage ist, ob er in der konkreten Konstellation wirksam werden kann, ob seine Fähigkeiten und Erfahrungen an die vorhandenen Strukturen anschließen, ob die Zusammenarbeit mit den bestehenden Teams funktionieren wird, ob er in dieser Unternehmenskultur gedeihen kann.
Das Entscheidende an all diesen Kriterien ist, dass sie sich in einem strukturierten Prozess prüfen lassen, ohne zwanzig Vergleichskandidaten zu benötigen. Wer weiß, wonach er sucht, kann auch erkennen, wann er es gefunden hat.
Die Rolle der Personalberatung im Auswahlprozess
An dieser Stelle wird die Rolle einer Personalberatung oft missverstanden, und zwar von beiden Seiten: von Unternehmen, die einen Dienstleister zur Kandidatenlieferung erwarten, und von Kandidaten, die einen Vermittler zwischen sich und dem Unternehmen vermuten. Beides greift zu kurz: Seine wirkliche Funktion besteht darin, Entscheidungen möglich zu machen – auf Unternehmensseite ebenso wie auf Kandidatenseite.
Das beginnt lange vor dem ersten Gespräch, wenn es darum geht, die Kriterien zu schärfen und die essenziellen Anforderungen von den wünschenswerten zu trennen. Was muss ein Top-Bewerber zwingend mitbringen, was ist verhandelbar, was wäre ein Bonus? Diese Unterscheidung klingt trivial, scheitert aber in der Praxis erstaunlich oft daran, dass intern nie explizit darüber gesprochen wurde und jeder Beteiligte andere Prioritäten im Kopf hat. Ein erfahrener Berater zwingt diese Diskussion herbei, bevor sie den Prozess später torpedieren kann.
Dann geht es darum, Kandidaten im Markt einzuordnen, statt sie nur zu beschreiben. Jedes Unternehmen sieht zunächst nur die Profile, die ihm vorgelegt werden, aber ein Berater mit Marktkenntnis kann einschätzen, wie realistisch bestimmte Erwartungen sind, welche Kandidatentypen überhaupt verfügbar sind und zu welchen Konditionen, wo die Kompromisse liegen werden und wo Anforderungen schlicht unrealistisch sind angesichts dessen, was der Markt aktuell hergibt. Diese Perspektive fehlt intern fast immer, und sie ist Gold wert, wenn es darum geht, den Einstellungsprozess effizient zu gestalten.
Mindestens ebenso wichtig ist die Fähigkeit, diffuse Zweifel konkret zu machen und damit entscheidbar. »Irgendetwas stimmt nicht« ist kein Grund, einen Kandidaten abzulehnen – aber es ist der häufigste Grund, warum Prozesse in die Verlängerung gehen. Ein guter Berater hakt hier nach, stellt die richtigen Fragen, hilft dabei, das Unbehagen zu lokalisieren und zu prüfen, ob es substanziell ist oder nur ein vages Gefühl, das bei näherer Betrachtung zerfällt.
Ein guter Berater spiegelt die Realität des Marktes zurück – das Tempo, das erfolgreiche Unternehmen vorlegen, die Alternativen, die Kandidaten haben, die Erwartungen der Kandidaten an Prozessqualität und Geschwindigkeit. Wer im stillen Kämmerlein rekrutiert und sich nur mit der eigenen internen Logik beschäftigt, verliert schnell den Anschluss an das, was draußen passiert. Ein Berater, der den Markt kennt, kann sagen: »Mit diesem Tempo werden Sie die besten Talente kaum gewinnen, weil der Wettbewerb schneller agiert und Ihre potenziellen Kandidaten nicht ewig warten.«
Schließlich – und das ist vielleicht die unterschätzteste Funktion – hält ein guter Berater den Kontakt zum Kandidaten stabil, auch wenn intern noch geklärt wird. Denn während das Unternehmen in Abstimmungsschleifen steckt, während Entscheider im Urlaub sind oder Termine verschoben werden, sitzt auf der anderen Seite ein Mensch, der wissen will, woran er ist. Ein Berater, der diesen Kontakt professionell pflegt, der konstruktives Feedback gibt, auch wenn es noch keine finale Entscheidung gibt, der die Erwartungen managt und Transparenz schafft, wo das Unternehmen selbst gerade keine liefern kann – dieser Berater verhindert, dass Top-Kandidaten abspringen, bevor das Angebot überhaupt formuliert ist.
Das alles macht Entscheidungen nicht einfacher, aber belastbarer. Und es ist der Grund, warum erfolgreiches Recruiting jemanden erfordert, der den Prozess von Anfang bis Ende orchestriert und dabei beide Seiten im Blick behält.
Der entscheidende Moment
In vielen Prozessen gibt es einen Punkt, an dem eigentlich alles gesagt ist. Der Kandidat ist verstanden, man hat ihn in mehreren Gesprächen erlebt, seine Stärken sind klar, seine Grenzen sind bekannt, die Passung zur Rolle ist erkennbar. Die Rolle selbst ist definiert, die Erwartungen sind formuliert, die Entscheider haben ein Bild gewonnen. Alle relevanten Informationen liegen auf dem Tisch, die Fragen sind beantwortet, die Zweifel sind – wenn sie überhaupt berechtigt waren – ausgeräumt oder zumindest eingeordnet.
Und trotzdem wird nicht entschieden.
Genau hier entsteht der größte Verlust im Recruiting, und er ist besonders schmerzhaft, weil er nicht aus Informationsmangel resultiert, sondern aus der fehlenden Konsequenz, aus vorhandener Klarheit eine Handlung abzuleiten. Das Wissen ist da, die Bewertung ist gemacht, aber der letzte Schritt bleibt aus – noch eine Nacht drüber schlafen, noch einmal mit dem Kollegen sprechen, noch einmal das Bauchgefühl befragen, vielleicht doch noch einen Vergleichskandidaten anschauen, um wirklich sicher zu sein.
Diese Verzögerung wirkt harmlos, kostet aber Zeit, die der Kandidat nicht hat, und weil sie ein Signal sendet, das kein Unternehmen senden will: Wir können uns nicht entscheiden, wir sind uns nicht einig, wir wissen nicht genau, was wir wollen. Oder: Wir haben uns entschieden, brauchen aber noch mehrere Tage, um einen Vertrag vorlegen zu können. Kein Bewerber möchte für ein Unternehmen arbeiten, das sich seiner selbst so unsicher ist, dass es bei einer Personalentscheidung in die Starre verfällt.
Eine einfache Frage kann in diesem Moment helfen, die Lähmung zu durchbrechen: Wenn dieser Kandidat morgen nicht mehr verfügbar wäre, wenn er uns heute Abend anriefe und sagte, er habe ein anderes Angebot angenommen – würden wir ihn vermissen? Würden wir uns ärgern, dass wir nicht schneller waren? Würden wir das Gefühl haben, etwas Wichtiges verloren zu haben?
Wenn die Antwort klar »ja« ist, liegt das Problem selten im Kandidaten. Dann ist der richtige Bewerber längst identifiziert. Unternehmen sollten diesen Moment erkennen lernen und sich ein Verfahren angewöhnen, das verhindert, dass er ungenutzt verstreicht.
Der Take kommt nicht zurück
Ein erfahrener Produzent benötigt keine hundert Takes, wenn der richtige bereits aufgenommen ist, wenn die Energie gestimmt hat und die Performance etwas transportiert, das sich nicht durch technische Perfektion ersetzen lässt. Mehr Material macht die Entscheidung nicht besser, manchmal macht es sie nur später – und manchmal macht es sie unmöglich, weil der Perfektionsanspruch jeden einzelnen Take disqualifiziert und am Ende gar nichts mehr übrig bleibt.
Im Recruiting ist es genauso. Der passende Kandidat wartet nicht, bis intern alle Vergleiche abgeschlossen sind, bis alle Stakeholder befragt und alle Bedenken zerstreut sind. Er hat ein Leben, er hat andere Optionen, er trifft seine eigenen Entscheidungen – für oder gegen das Unternehmen, das sich bei ihm bewirbt, denn auch das ist eine Perspektive, die viele Unternehmen vergessen: In einem Markt, in dem qualifizierte Fach- und Führungskräfte rar sind, bewerben sich nicht nur Kandidaten bei Unternehmen, sondern auch Unternehmen bei Kandidaten.
Wer zu lange zögert, wer Prozesse in die Länge zieht, wer die Bewerbungsprozesse nicht straffen kann oder will, sieht die besten Kandidaten anderswo unterschreiben, während intern noch eine Abstimmungsrunde läuft. Das ist Alltag in praktisch jedem Recruiting-Prozess, den wir begleiten, und es trifft Unternehmen aller Größen, von mittelständischen Familienunternehmen bis zu großen Konzernen.
Und oft ist die eigentliche Frage am Ende nicht, ob der Kandidat gepasst hat. Sie lautet, ob das Unternehmen in der Lage war, es rechtzeitig zu erkennen – rechtzeitig genug, um zu handeln, bevor der Moment verstrichen ist und der perfekte Take, unwiederbringlich überspielt worden ist.
Die Unternehmen, die im Kampf um Fachkräfte und um Führungspersonal bestehen, haben das verstanden. Sie haben ihre Rekrutierung darauf ausgerichtet, agil und entscheidungsfähig zu sein, ohne dabei an Sorgfalt einzubüßen. Sie wissen, dass schnelle Entscheidungen und gute Entscheidungen kein Widerspruch sind. Sie haben gelernt, klare Kommunikation zu pflegen und potenzielle Talente nicht durch Unentschlossenheit abzuschrecken. Sie haben verstanden, dass ein Bewerbungsprozess nicht nur ein Auswahlverfahren ist, sondern auch ein Schaufenster, das zeigt, wie das Unternehmen tickt – und viele Bewerber genau hinschauen, was sie dort sehen.
Wer Stellen zu besetzen hat und dabei die besten Talente für sich gewinnen will, muss bereit sein, Entscheidungen zu treffen, wenn sie anstehen, auch wenn noch nicht jede Unsicherheit ausgeräumt ist und noch nicht jeder Vergleich gezogen wurde. Das erfordert Klarheit über das, was wirklich zählt, Vertrauen in die eigene Urteilsfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung für eine Entscheidung zu übernehmen, die sich erst in der Zukunft als richtig oder falsch erweisen wird.
Anders gesagt: Es erfordert Führung. Genau das, was man von den Menschen erwartet, die man für Führungspositionen sucht, sollte auch in dem Prozess sichtbar werden, der sie auswählt. Wer das beherzigt, wird nicht nur offene Stellen schneller und besser besetzen, sondern auch als Arbeitgebermarke gewinnen – bei genau den Kandidaten, um die es geht.
Der erste Take war vielleicht schon der richtige. Die Frage ist nur, ob jemand hingehört hat.